企業(yè)如何管理員工薪資

穩(wěn)定或者穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，-般可以參照:

普通員工:基本工資和績效獎金從比例為80%和20%。

中基層管理:基本工資和績效獎金從比例為70%和30% ~ 60%和40%。

高層管理:基本工資和績效獎金從比例為60%和40% ~ 40%和60%。

銷售人員:基層比績效工資(傭金、獎金等)占60%以上,中層和高層績效I資的比例要低-些。

技術人員:基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些,后者額度要大。

本工基資:勞動者基本I資是根據(jù)勞動合同約定或國家及企業(yè)規(guī)章制度規(guī)定的工資標準計算的工資。也稱標準工資。在-般情況下， 基本工資是職工勞動報酬的主要部分。

崗位工資:以崗位權利、責任、勞動強度勞動條件、勞動技能、重要性(對產(chǎn)品關鍵度質(zhì)、量、安全系數(shù)等評價要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報酬的根據(jù)，I資多少以崗位為轉(zhuǎn)移,崗位成為發(fā)放工資的唯一-或主要標準的一 種工資支付制度。崗位工資制度是一種與現(xiàn)代企業(yè)制度相符合的薪酬管理辦法,具有較好的分配激勵作用。

績效工資:分為廣義績效工資和狹義績效工資,廣義績效工資又稱績效加薪、獎勵工資(Merit pay)或與評估掛鉤的工資;績效工資是以對員工績效的有效考核為基礎,實現(xiàn)將I資與考核結果相掛鉤的工資制度它的理論基礎就是“以績?nèi)〕辍?。企業(yè)利用績效I資對員工進行調(diào)控以刺激員工的行為,通過對績優(yōu)者和績劣者收人的調(diào)節(jié),鼓勵員工追求符合企業(yè)要求的行為,激發(fā)每個員工的積極性努力實現(xiàn)企

業(yè)目標。

管理人員工資怎么要

施工現(xiàn)場管理人員是正式工是管理者，有固定工資，不能有提成，發(fā)現(xiàn)參與提成，將會受處分。

公司如何管理員工

公司管理的思路和方法:

1、組織架構要明確

一個團隊的組織架構是團隊開展工作的基礎，就像蓋房子需要先有地基和框架一樣，每個人都要有明確的位置和功能。

不管團隊大小，如果組織架構不明確，很多任務分配不合理、責任劃分不清晰，團隊工作就很難正常開展。

2、目標要明確

目標也就是一個團隊的方向，團隊必須有一個明確的目標方向，才能讓所有成員，心往一處想，勁往一處使，團隊領導指哪打哪，不會像無頭蒼蠅一樣亂竄，才能發(fā)揮團隊的最大力量。

整個團隊的目標一定是所有成員認可的，并且不能太小，要遠大，不然中途可能走很多彎路，即使暫時實現(xiàn)不了，也可以讓整個團隊一直都在正路上。

3、權利和責任要對等

作為管理者，你明確布置了相應的任務給團隊成員，讓其承擔了一定的責任，就一定要賦予相應的權限，包括投入相應的資源和扶持，否則出了問題，責任也在于管理者。

管理者其實最重要的一個責任，就是解決下屬們解決不了的問題，因為你享有更多的權利和資源，你就要用好這些，適當?shù)臅r侯賦予給下屬。

4、工作可視化

團隊小的時候，還比較好控制，作為領導者能輕松的了解到每個人的工作，包括團隊內(nèi)的運作流程和其它信息。

一旦團隊規(guī)模擴大，你就很難看到全部的問題，這個時候就一定需要做到團隊工作可視化，不需要時時刻刻檢查團隊工作，但是你要有隨時看到這些信息的能力。

5、管理扁平化，高效運轉(zhuǎn)

扁平化的團隊結構，本身就具備高效運轉(zhuǎn)的作用。

管理扁平化要求我們團隊中，不要設置太多級別，保證任何一件事的負責人，都能夠直接找到可以拍板的那個人。

6、要求團隊成員承諾

很多時候，團隊的管理者給下面的人布置完任務以后，就撒手不管了，沒有要求下屬人員表個態(tài)，在一定程度上，這樣的任務很容易就被執(zhí)行人輕視。

7、項目分階段檢查

團隊中，對于大的任務一定要將其分隔成多個時間點或者階段，可以定期的做個效果檢查，確保項目正常運作和進行，有效的進行了風險管理。

有些團隊管理者，將一些任務分配下去以后，可能就不聞不問了，等到截止日期的時候，發(fā)現(xiàn)任務還有一大半沒做，或者任務完成的效果不盡人意，要能分段檢查，就能及時更正和推進。

8、不要試圖改變一個人，用對人才

在團隊中不要試圖改變一個人，強行的讓他擔任某些任務，倒不是說人不能改變，只是想要改造一個人，成本太高，得不償失。

如果一個人在某個崗位上不合適，即使他能力再強，也不要勉強，換一個更合適的人去做對應的事。

9、只看結果，拒絕借口

作為一個團隊的領導，一定是結果導向型，下屬工作的完成情況只有：搞定或者沒搞定。

沒有搞定的話，也不是說要一棒子打死，就是不需要聽為什么會沒搞定，中間遇到了什么波折等等，這些都沒有實際作用了，只能作為最后總結的經(jīng)驗。

一定要弄清楚沒搞定的損失是什么，有沒有挽救的措施，需不需要什么支持，盡量將損失降到最低。

10、持續(xù)改進，與時俱進

在信息和科技高速發(fā)展的今天，今天奏效的管理方法，明天就可能毫無作用，最穩(wěn)妥的團隊管理手法就是時刻警醒自己，對團工作進行復盤總結，并結合外界先進方式，不斷升級和改善。

團隊管理說復雜也復雜，說簡單也簡單，掌握好一些管理的技巧和手法，并不斷結合自己的團隊屬性，優(yōu)化管理手法，你的團隊發(fā)展會越來越順利。

企業(yè)管理的工資

肯定很不錯。能夠在上市公司做管理人員，薪資待遇肯定不錯，像一些高級管理人員，年薪百萬都是很容易的事情?；鶎庸芾砣藛T也能達到年薪三十萬左右，所以能夠在上市公司做管理都不是一般人。但是想要去上市公司做管理肯定也是有條件的，畢竟優(yōu)厚的待遇對應的是過硬的技術和能力。

工資怎么管理

企業(yè)薪資管理的組成一般有以下5種組成方式：

1、崗位工資制　　

崗位工資制是依據(jù)任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度。

2、職務工資制　　

職務工資制是簡化了的崗位工資制，職務和崗位的區(qū)別在于，崗位不僅表達出層級還表達出工作性質(zhì)，比如人力資源主管、財務部部長等就是崗位，而職務僅僅表達出來層級，比如主管、經(jīng)理，以及科長、處長等。

3、技能工資制　　技能工資制根據(jù)員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付標準不同。技能工資制和能力工資制與崗位工資制、職務工資制不同，技能工資制和能力工資制是基于員工的能力，他不是根據(jù)崗位價值的大小來確定員工的報酬，而是根據(jù)員工具備的與工作有關的技能和能力的高低來確定其報酬水平。

4、能力工資制　　能力工資制根據(jù)員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標準不同。在人力資源開發(fā)與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特征，是員工具備的能夠達成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達成的行為能力。

5、績效工資制　　績效工資制是以個人業(yè)績?yōu)楦冻暌罁?jù)的薪酬制度，績效工資制的核心在于建立公平合理的績效評估系統(tǒng)?？冃ЧべY制可以應用在任何領域，適用范圍很廣，在銷售、生產(chǎn)等領域更是得到大家認可，計件工資制、提成工資制也都是績效工資制。　

管理人員工資怎么做賬

工資記賬憑證按照以下方法做：

按照會計制度的相關規(guī)定，不論是否發(fā)放工資，每個月都要計提工資。

計提的時候

借：管理費用等相關科目

貸：應付職工薪酬

發(fā)放時

借：應付職工薪酬

貸：現(xiàn)金。

(1)計提工資時：

借：管理費用--工資

貸：應付職工薪酬--工資

(2)發(fā)放工資時：

借：應付職工薪酬--工資

貸：應交稅費--個人所得稅

貸：其他應付款--社保(個人)

貸：其他應付款--公積金(個人)

貸：庫存現(xiàn)金

(3)交納社保時：

借：管理費用--社保(公司承擔)

借：管理費用--公積金(公司)

借：其他應付款--社保(個人)

借：其他應付款--公積金(個人))

貸：銀行存款

企業(yè)管理人員工資應該怎樣制定

績效考核系數(shù)涉及到兩個方面，即縱向考核系數(shù)和橫向考核系數(shù)的設定兩部分。

1、縱向考核系數(shù)設定

部分負責人A對部門的績效、全員的績效負責，他的崗位工資發(fā)放系數(shù)很明顯，A崗位工資發(fā)放系數(shù)=部門考核系數(shù)（一般而言，部門考核系數(shù)就是負責人的考核系數(shù)，當然也有負責人還承擔一些個人指標（比如員工流失率、任職資格達標率等），那就變?yōu)锳崗位工資=負責人績效工資基數(shù)*部門考核系數(shù)*個人考核系數(shù)）。

如果該部門有分組、組下邊有班，是否還會是相乘的關系，就需要另行考慮，B員工的績效工資發(fā)放系數(shù)=B個人考核系數(shù)×班考核系數(shù)×組考核系數(shù)×部門考核系數(shù)，我認為是不可取的，因為B員工的績效發(fā)揮可能和班、組、部門的績效水平相關性依次降低，員工做的再好可能因為某些員工做的不好而導致班考核、組考核變差，從而B員工崗位工資發(fā)放系數(shù)會很低，對員工的士氣是一種打擊，建議考核系數(shù)采用分權重相加，再乘以員工指標業(yè)績，或直接依據(jù)員工的績效程度掛到班一級上即可。

2、橫向考核系數(shù)設定

具體到某位員工C，他的關鍵指標可能有多項，比方C1、C2、C3，C的績效分數(shù)=（C1分值﹢C2分值﹢C3分值）×C1考核系數(shù)×C2考核系數(shù)×C3考核系數(shù)×部門考核系數(shù)T。有很多HR經(jīng)理可能認為C的績效分值= [C1分值×C1考核系數(shù)﹢C2分值×C2考核系數(shù)﹢C3分值×C3考核系數(shù)] ×部門考核系數(shù)T，C1考核系數(shù)﹢C2考核系數(shù)﹢C3考核系數(shù)=1。我不能說后者就是錯的，但是后者往往導致員工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，個人目標與組織目標相背離。而前者是累乘的關系，各項都好就會更好；有一項差的話績效成績就不會太好；如果好幾項分值都較差的話會更差，所以這種設計是會極大促進員工去努力工作的。

C1、C2、C3三項工作的完成大多數(shù)都是由員工獨自負責的，所以，只要員工方法得當，積極努力，是可以跳起來吃到葡萄的，前提是績效目標設置合理。其實累乘法和分權重相加法都是一種管控手段和方式，旨在督促員工不要荒廢任何一項工作；而分權重相加通過權重的設計其實傳達了公司對某些業(yè)務的重視程度是不同的，理論上員工會優(yōu)先完成權重高的業(yè)務績效目標。

我認為考核員工的各個指標相關性較強的情況下，工資發(fā)放系數(shù)可以采用累乘法，因為各項工作會在員工的努力下得到相應的反映，只要按要求努力工作就會有成果；而如果各項工作相關性不高，應該采取分權重相加的方法，因為各項工作相關性差，影響因素不一樣，如果累乘會因某一項工作結果的不理想造成整體績效更差，但是不一定是員工個人的問題。

所以，員工各項工作考核指標相關性強，說明影響因素類似，只要員工努力就會有所表現(xiàn)，如果單項工作績效差，只會是員工的問題，可以采取累乘法；但是如果員工各項工作考核指標相關性差，則說明各項工作的影響因素不同、多樣，員工努力也許還不一定保證每一項工作都很好的完成，所以應該采用分權重相加方法，即在肯定員工努力的情況下合適的判定績效。

3、部門（團隊）系數(shù)掛鉤的方式

以上兩個部分解決了用什么樣的方式發(fā)放績效工資更加具有激勵性，下面我就單講一下當個人考核系數(shù)與部門考核系數(shù)（班、組或團隊等）掛鉤的時候的一些方法：

1）實際成績。這種是最常見的，就是以部門（班、組或團隊等）的實際考核成績變換為考核系數(shù)與個人業(yè)績掛鉤。即員工工資=績效工資基數(shù)*個人考核系數(shù)*部門考核系數(shù)，這種方式是最為簡單的，但是往往使部門領導只往內(nèi)看，而不向外看（顧及其他部門），這不符合以客戶為中心的流程化的要求，會造成部門間協(xié)調(diào)配合不順暢，不能提高效率。

2）與其他部門業(yè)績掛鉤。這種方式考慮了以上問題，即員工工資=績效工資基數(shù)*個人考核系數(shù)*（部門考核分數(shù)/所有部門考核平均分），這種方式會使部門間形成競爭，能夠激活一潭死水。當然這里面會存在一個問題，就是業(yè)務部門往往會大開大合，考核系數(shù)有時候會1.4，有時候會0.8,；而職能部門會比較穩(wěn)當，往往在1.0上下徘徊。這時，在應用的時候可以加一個領導調(diào)節(jié)系數(shù)，即員工工資=績效工資基數(shù)*個人考核系數(shù)*（部門考核分數(shù)/所有部門考核平均分）*領導調(diào)節(jié)系數(shù)。領導調(diào)節(jié)系數(shù)是需要領導對各部門的實際工作情況，還有市場情況、競爭對手以及行業(yè)發(fā)展狀況等綜合評估后補調(diào)的一個系數(shù)，系數(shù)范圍一般為（0.8-1.2），這時考慮的就是大環(huán)境，不是說我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，本公司的發(fā)展是不是能夠達到平均發(fā)展速度以上就需要慎重考慮一下。

3）總額控制法。這時公司是基于對業(yè)績獎金總額控制的一種策略，即對人力成本控制到位。比如一個企業(yè)的后廚部，個人業(yè)績考核不是太好量化或評定，所以企業(yè)會對部門進行考核，獎金直接需要部門進行二次分配，公司人力資源部不太會干涉。這時，基本上分配模式是，員工績效工資=部門績效工資總額*（該崗位工資*個人績效考核系數(shù)/ 所有人崗位工資乘各自績效考核系數(shù)之和）